Après la mode de l'externalisation, celle de la réinternalisation (backsourcing) ? Voilà une hypothèse quelque peu iconoclaste. Or cette hypothèse n'est pas tout à fait dénuée de fondement au regard du fort développement, pourtant peu médiatisé, de la réinternalisation d'activités informatiques sévissant depuis quelques mois. Ce phénomène appelé « backsourcing » connaîtrait récemment une accélération dans le monde anglo-saxon (USA, UK, Australie, Nouvelle-Zélande...).
Il pouvait s'avérer pertinent d'enquêter sur le point de vue français, traditionnellement présenté par beaucoup, sur la question de l'externalisation, comme timoré voire en retard sur la mentalité américaine.
Si le backsourcing doit pouvoir s'appliquer à toutes les fonctions susceptibles d'être externalisées, c'est bien l'informatique qui connaît les opérations les plus vastes et les plus médiatisées.
Pour traiter d'un tel sujet, documental a souhaité interviewer un échantillon de 60 Directeurs Informatiques (DSI) français, compétents par nature, pour proposer un point de vue sur l'externalisation-réinternalisation de l'informatique.
Ce sont les résultats de cette enquête flash menée par documental pendant le mois de septembre 2005, croisés avec les observations qualitatives de documental sur le phénomène anglo-saxon, qui sont présentés dans ce document.

Principales conclusions

La tendance au backsourcing est avérée dans le monde anglo-saxon. Plus surprenant, la pratique de la réinternalisation est déjà une réalité en France pour 20 % des DSI interrogés.

La réinternalisation ne touche donc pas seulement les grandes opérations « à l'américaine » (externalisation globale de l'informatique).

Conséquences :

Si la tendance générale à l'externalisation n'est pas remise en cause par cette pratique de plus en plus commune de réinternalisation, elle en modifie singulièrement les paramètres.

Ainsi peut-on admettre qu'il n'y a pas de fatalité de l'externalisation. Tout n'a pas vocation à s'externaliser et surtout, ce qui est externalisé aujourd'hui ne le sera peut-être plus demain.

L'impact du phénomène sur les pratiques managériales devrait se faire sentir, et la santé financière des sociétés spécialisées en services externalisés devrait en être affectée.

Mais c'est sans aucun doute sur le plan social que les impacts sont les plus considérables, que ce soit sur la problématique de la politique de l'emploi ou sur la problématique de motivation des collaborateurs, d'engagement, de crédibilité du management, d'attachement à l'entreprise...

Rappel du contexte

L'externalisation des activités informatiques est présentée depuis maintenant quinze ans comme un mouvement inexorable, le signe d'un management moderne et efficace, axé sur l'optimisation des ressources et le recentrage sur le cœur de métier des entreprises.

Or, à la suite de la dénonciation par JPMorgan en septembre 2004, à peine dix-huit mois après sa signature, du contrat d'externalisation qui le liait à IBM avec comme conséquence directe le « retour à la maison » de 4.000 informaticiens, les ruptures de contrat ou les renégociations à la baisse s'accumulent. Ainsi, plusieurs autres entreprises ne font plus mystère du « retour à la maison » de tout ou partie de l'informatique (Sears, Sainsburry, Bank of Scotland, Suncorp, Continental Airlines...).

D'après les observations de documental (observatoire indépendant des technologies de l'information), cette tendance touche tous les pays anglo-saxons (USA, Australie, Nouvelle-zélande, UK...) et tous les grands fournisseurs anglo-saxons (IBM, CSC, EDS, Accenture...).

1 – Le backsourcing

Q.1 : Une telle tendance vous surprend-t-elle ?

Des DSI français un peu surpris par cette tendance anglo-saxonne, mais au final pas étonnés du tout.

Analyse du verbatim : Mis à part l'emblématique rupture de contrat entre JP Morgan et IBM et la réinternalisation de 4000 personnes survenue à l'automne 2004, les DSI français n'étaient pas très informés de l'ampleur prise dans le monde anglo-saxon par les mouvements de réinternalisation ni même pour la majorité d'entre eux du terme consacré de « backsourcing ». Pour autant, ils ne sont pas étonnés pas ce mouvement, comme le déclarent 85 % d'entre eux.

Q2 : selon vous, s'agit-il d'une correction passagère de certains excès ou d'une remise en cause plus profonde ?

Ils considèrent à 73 % qu'il s'agit davantage d'une correction de certains excès de l'externalisation globale de l'informatique que de la remise en cause profonde de l'externalisation (27%).

Q 3 : Selon vous, cela marque-t-il la fin des méga contrats d'outsourcing global ?

La majorité des DSI (58% d'entre eux) considère que les mégas contrats d'externalisation globale subsisteront même s'ils s'attendent toutefois à ce qu'ils soient un peu moins nombreux à l'avenir.

Observation documental : De ce point de vue, la signature en septembre 2005 par la banque néerlandaise ABN AMRO d'un nouveau contrat d'externalisation avec IBM semble confirmer que la tendance aux méga contrats très médiatisés n'est pas morte. Rappelons que ce contrat fait suite à celui signé avec EDS, il y a trois ans, au moment même où JPMorgan lui aussi externalisait 4.000 informaticiens chez IBM.

Q 7 : Pensez-vous que le discours des vendeurs va changer et s'adapter ?

Pour les DSI français, le discours historique des vendeurs « devrait » changer. En effet, 88 % d'entre eux sont convaincus que leur discours va changer, d'ailleurs une partie des 12 % restant considère que leur discours a déjà changé.

En bref, quasiment 100 % des DSI considèrent que le discours historique laissant entendre plus ou moins clairement que l'informatique dans son ensemble a vocation, tôt ou tard, à être entièrement externalisée dans des sociétés spécialisées extérieures doit être abandonné au profit d'une analyse plus approfondie, plus sélective et à l'évidence moins définitive.

2- L'externalisation

Q 11 à Q 22 : Y a-t-il parmi ces éléments un ensemble candidat à être géré à l'extérieur ?

Les DSI français rejettent l'infogérance globale. En effet, 81 % d'entre eux estiment que l'informatique dans son ensemble n'est pas un candidat naturel à l'externalisation, tandis que 17% d'entre eux en admettent l'éventualité mais la réserve à des cas bien particuliers.

Pour autant les DSI français ne rejettent pas le principe de la sous-traitance informatique bien au contraire. Ils plébiscitent l'externalisation, mais sur des sous - ensembles plus précis et surtout plus spécifiques.

Ainsi l'hébergement de sites web (75 % des réponses) et la gestion des télécoms (73% des réponses) font-ils figure de candidats parmi les plus légitimes à une externalisation, d'après les DSI.

Toutefois même dans ces cas, un quart des répondants estiment qu'il existe certaines raisons, certaines situations pour préférer une internalisation de ces activités. Il n'y aurait donc pas de domaine réservé.

Observation documental : Les cas de réinternalisations partielles aux USA semblent se focaliser sur quelques fonctions, comme le développement d'application (conception-réalisation), le service aux utilisateurs (help-desk), l'architecture du système d'information ou encore la gestion de la sécurité. Ce sont les fonctions informatiques jugées les moins candidates à l'externalisation d'après les DSI français. à croire que le point de vue français rejoint la pratique américaine !

Q 24 : A titre personnel, avez-vous déjà externalisé tout ou partie d'une informatique ?

Q 25 : Actuellement votre informatique est-elle externalisée ?

Q 26 : Diriez-vous qu'il s'agit d'externalisation :

Sur la soixantaine de DSI interrogés, 86 % déclarent avoir déjà pratiqué personnellement l'externalisation.

73 % d'entre eux gèrent actuellement une informatique externalisée, du moins en partie. Pour ceux-là, il s'agit dans l'immense majorité des cas (83 %) d'une externalisation sélective (une fonction informatique précise) contre 17% pour une externalisation partielle (toute l'informatique d'une partie de l'entreprise).

Alors que de nombreuses études démontrent un taux de satisfaction à peine supérieur à 50 % et surtout un taux de satisfaction décroissant avec le temps et avec la taille des fournisseurs, il est intéressant de noter que le niveau de satisfaction des DSI français vis-à-vis de l'infogérance, est significativement plus élevé puisqu'il culmine à 75%.

3 – Externalisation vs Backsourcing

Q 5 : Pensez-vous que cette tendance (au backsourcing) modifie les éléments du débat ?

Q 6 : Cela va-t-il rendre le débat : plus clair ? Plus confus ?

Il est clair que la grande majorité des DSI (78 %) considère que l'actuelle tendance au backsourcing modifie les arguments du débat, en le rendant plus clair (73 %). Ils considèrent ce mouvement comme la correction d'excès concernant notamment les grands contrats globaux portés par un discours assez simpliste et parfois idéologique. Les DSI sont naturellement ravis d'une telle clarification (l'externalisation n'est pas si simple) et considèrent que cette tendance va les aider dans leur mission de DSI.

Toutefois il s'agit d'une clarification vis-à-vis des Directions Générales. Ainsi certains DSI (24 %) considèrent qu'une telle tendance risque au contraire de les gêner.

Analyse du verbatim : Ces derniers évoquent en effet le risque d'une contestation possible qui pourrait se lever contre des opérations pourtant réfléchies et ciblées qu'ils estiment devoir engager. Le discours contestataire pouvant se nourrir, par amalgame, de cette mode naissante de la réinternalisation. Le discours sinon le slogan pouvant être « pourquoi externaliser maintenant alors que même les anglo-saxons en reviennent ? ».

Remarque : Cette crainte de l'amalgame, certes minoritaire, est plus forte chez les DSI du secteur public que chez les DSI du secteur privé.

Q 28 : Avez-vous déjà réinternalisé une fonction précédemment externalisée ?

La plus grande surprise de cette étude provient du niveau de pratique de la réinternalisation en France. Alors que le niveau très élevé de DSI ayant déjà pratiqué des opérations d'externalisation (90 %) ne constitue pas réellement une surprise, le taux de 19% de DSI déclarant avoir déjà pratiqué des opérations de réinternalisation paraît au contraire surprenant. En effet, à ce niveau-là, on ne peut pas parler de pratique anecdotique ou marginale. Or aucun article de presse ou discours d'expert ne fait place à une pratique déjà si présente...

Q 29 : S'agissait-il d'une remise en cause :

• Stratégique ?
• Organisationnelle ?
• Opérationnelle ?

Autre différence entre les cas anglo-saxons et français : les cas anglo-saxons sont plutôt des mouvements globaux, c'est-à-dire réputés stratégiques au moins par les conséquences qu'ils entraînent. Les ruptures de contrats sont donc assez naturellement justifiées elles aussi par des raisons stratégiques. C'est très souvent le cas de fusions d'entreprises de taille équivalente.

En France où les mouvements sont plus mesurés, précis, les motivations de réinternalisation ne sont presque jamais stratégiques (seulement 9 % des cas). Les causes de réinternalisation sont davantage d'origine organisationnelle (problème de maîtrise) puisqu'elles expliquent 18 % des cas mais elles sont surtout opérationnelles (73 % des cas).

Analyse du verbatim : Ce sont en effet des résultats décevants qui expliquent ces cas de réinternalisation. Les coûts sont particulièrement montrés du doigt. Après une première année où les économies sont réelles, les coûts explosent littéralement selon plusieurs DSI. C'est notamment le cas des informatiques qui évoluent rapidement. Les avenants font vite monter les coûts et la réinternalisation est alors vécue comme un moyen efficace de les ramener à plus de raison.

Q 30 : votre opération de ré internalisation s'est-elle bien déroulée ?

Q 31 : Avez-vous réinternalisé du personnel précédemment externalisé ?

Le volet social constitue l'un des points les plus sensibles des dossiers de réinternalisation, peut-être même plus encore que pour les projets d'externalisation.

Analyse du verbatim : A ce titre, il est par exemple à noter que certains cas de réinternalisation évoqués lors des entretiens menés par documental ont comme utilité (sinon comme objectif) d'occuper des effectifs trop nombreux. C'est notamment le cas lors de la récupération d'équipes informatiques lors du rachat d'entreprises.

Par ailleurs, les aides à l'emploi et surtout l'actuelle pression en faveur de l'emploi semblent, dans certaines entreprises, réorienter la politique vers le maintien sinon le développement du niveau d'activité interne.

Dans le volet social, le sujet de la motivation des salariés paraît particulièrement préoccupant.

Observation documental : Les opérations américaines qui se caractérisent par des mouvements globaux conduisent à externaliser la totalité du personnel informatique à l'aller mais conduisent également dans les phases de rapatriement à récupérer le plus grand nombre de salariés possible. Il en va de la maîtrise du système d'information, de la réappropriation des connaissances.

En France où les opérations d'externalisation sont sélectives, les opérations de réinternalisation nécessitent moins la récupération des anciens collaborateurs de l'entreprise passés sous le pavillon du fournisseur.

D'ailleurs dans les expériences évoquées lors de cette étude, ces anciens collaborateurs sont rapatriés dans seulement 25 % des cas.

A l'analyse des cas américains, notamment celui de JPMorgan qui fait l'objet d'une analyse précisément sur ce sujet dans la revue CIO édition américaine de septembre 2005, il est intéressant de noter que si les anciens collaborateurs de JPMorgan sont d'accord pour retourner dans le giron de leur ancien employeur, ils sont fatigués et désabusés. Le niveau d'engagement et d'implication qu'ils mettent dans leur travail est au plus bas. La confiance qu'ils placent dans leur employeur est plus que faible. Enfin, si l'on parle de la crédibilité du management, elle est tout simplement nulle. Sur les cas français annoncés, seuls trois backsourcing sur 12 (25 %) ont rapatrié au moins une partie du personnel externalisé. Cette différence avec les cas anglo-saxons s ‘explique sans doute par des périmètres plus circonscrits, donc plus faciles à reprendre sans personnel. Mais on peut également s'attendre à d'autres explications : rigidité des transferts, disparition (licenciements) des salariés précédents durant leur passage chez le prestataire, aversion des entreprises à la réembauche. Les hypothèses ne manquent pas et mériteraient d'être analysées, du moins pour ceux qui s'intéressent à la dynamique des emplois informatiques.

• Backsourcing : réinternalisation d'activités préalablement externalisées.
• Externalisation globale : externalisation de toute l'informatique de l'entreprise
• Externalisation sélective : externalisation d'une fonction informatique précise
• Externalisation partielle : externalisation de toute l'informatique d'une partie seulement de l'entreprise.

Pourquoi cette étude ?

Alors que les externalisations et autres délocalisations inquiètent et semblent irréversibles, des cas de plus en plus nombreux de réinternalisation, notamment dans le monde anglo-saxon se font jour. Cette tendance s'observe particulièrement dans l'externalisation de la fonction informatique des entreprises, mais pas seulement. Cette pratique d'entreprise porte un nom, il s'agit du « backsourcing ».

Mais cette « contre-tendance » est finalement peu médiatisée. C'est dommage car les impacts sociaux et économiques sont loin d'être neutres. Et si externalisation voire délocalisation n'était finalement qu'une mode ?

En effet, si la tendance est réelle, les causes de rupture sont multiples et le retour à la maison semble au moins aussi délicat que le processus d'externalisation lui-même. L'argumentaire employé semble aussi convaincant que l'argumentaire en faveur de l'externalisation (cependant les arguments sont étrangement identiques), enfin l'impact social semble tout à fait crucial.

Bref, une étude sur le sujet s'imposait.

Dans cette étude, un volet essentiel ressort : à force d'être accusée de retard sur le phénomène d'externalisation de l'informatique, la France serait-elle en fait en avance sur le mouvement de reflux récemment constaté ? Cette étude française paraît d'autant plus nécessaire que ces derniers mois, un certain nombre de contrats présentés comme globaux (Renault, Schneider, Carrefour...) ont été annoncés.

Une rapide étude de l'opinion des DSI en France sur la question pourrait donner une première réponse à une telle question et justifier le déclenchement d'une étude plus approfondie, plus scientifique, mais aussi beaucoup plus longue.

Ce sont les raisons qui ont conduit documental, observatoire indépendant, spécialisé sur les technologies de l'information à mener une étude flash au cours du mois de septembre en France et à confronter ces résultats aux observations effectuées dans le monde anglo-saxon.

Source :

Présentation de l'étude de l'opinion des DSI français sur :

le backsourcing : une tendance en France.

Etude réalisée entre le 5 septembre et le 5 octobre 2005 auprès de 59 DSI d'organisations privées (68 %) et publiques (32 %), de tous secteurs et de toutes tailles (19 % de petits comptes, 36 % de grands comptes et 46 % de très grands comptes employant plus de cent informaticiens et à ce titre cibles privilégiées des sociétés de services externalisées).

Commentaire de Christophe DESHAYES
Président de documental et responsable de l'étude

Des DSI français un peu surpris par cette tendance anglo-saxonne du backsourcing, mais au final pas étonnés du tout.

Pour Christophe DESHAYES, « c'est la démonstration que dans un même secteur, deux entreprises différentes envisagent et surtout, vivent une réalité de l'externalisation finalement très différemment l'une de l'autre. Qui a raison ? Bien malin qui pourrait le dire, mais une chose est sûre : l'idée qu'il existe un sens historique au mouvement d'externalisation que toutes les entreprises devraient suivre n'est qu'une posture idéologique qui se fissure... Mais précisons tout de suite qu'un hypothétique discours qui tenterait de prôner la généralisation des opérations de backsourcing n'aurait pas beaucoup plus de fondement ».

« La mode de l'externalisation a réussi, en matière de management, à populariser voire à imposer une question simple et récurrente, le fameux « make or buy » (faire ou faire faire). Le mouvement du backsourcing nous rappelle au bon sens. Si cette question est si fondamentale et doit être systématiquement posée, par quel miracle ne devrait-elle ne se poser que devant les activités internes et ne plus se poser dès lors qu'il s'agit d'activités sous-traitées ? Les fournisseurs d'infogérance auraient tort d'imaginer qu'une fois acquis, le principe de l'externalisation ne sera plus jamais remis en cause ou dit autrement qu'ils ont mis la main sur une rente de situation. Si les salariés doivent vivre avec l'idée que rien n'est immuable, les fournisseurs aussi ».

« Si on se concentre un instant sur le slogan publicitaire qui pourrait symboliser l'évolution du discours, on devrait pouvoir prédire un large succès au terme de « rightsourcing », déjà utilisé par certaines SSII. Peut-être même verra-t-on un jour « fleurir » l'estampille « externalisation raisonnée » ! ».

Les DSI français opposés à l'externalisation globale plébiscitent l'externalisation sélective.

« Les DSI français (ainsi que leurs entreprises) sont souvent présentés depuis des années par certains vendeurs d'infogérance et par de nombreux consultants comme moins mûrs que leurs homologues américains. Ne seraient-ils pas au contraire davantage conscients de la complexité du sujet et du besoin d'étudier soigneusement les spécificités de chaque situation, loin de toute idéologie ? ».

Pour Christophe DESHAYES, «Il est évident que dans les relations toujours complexes qu'entretiennent les DSI avec leur entreprise, Il y a là matière à satisfaction. C'est la reconnaissance implicite que ces affaires sont complexes et font mauvais ménage avec les solutions toutes faites et les postures idéologiques. Mais certaines entreprises plus amnésiques que d'autres pourraient être tentées de demander à leur DSI d'expliquer comment il a pu laisser l'entreprise s'externaliser autant ».

Un taux de satisfaction bien plus élevé que chez les anglo-saxons.

L'approche sélective et prudente des entreprises françaises et de leurs DSI, très différente de l'approche anglo-saxonne fréquemment plus globale et brutale expliquerait-elle cette plus grande réussite dans des opérations qu'on sait complexes et délicates ? « Ce pourrait bien être là, l'un des enseignements les plus croustillants de cette étude et pour tout dire l'un des plus percutants pour faire s'écrouler la pensée unique argumentant sur un supposé retard français... ».

L'externalisation : une pratique managériale désormais banale.

« Les années de slogans en faveur de l'externalisation ont porté. Mais comme toujours, les clients ont pris les idées et les arguments et les ont adaptés à leur manière. Aujourd'hui presque tous les DSI de France ont l'expérience de l'externalisation. Mais ils ont leur propre vision de l'externalisation et elle ne correspond pas toujours à celle des vendeurs ».

Backsourcing en France : une pratique déjà bien réelle (19 % des sondés) et pourtant ignorée.

Bien entendu il ne s'agit que de réinternalisation partielle. Mais comment une telle pratique peut-elle rester ignorée de cabinets d'études spécialisés, d'experts en externalisation et dans une moindre mesure de la presse ? Comment peut-on continuer d'écrire à longueur de rapports ou d'articles que l'externalisation touche toutes les fonctions, toutes les organisations privées ou publiques.

En fait le quiproquo est assez facile à expliquer : « C'est un problème classique de simplification du propos. On ne veut voir que la tendance générale facile à comprendre, et traiter le reste comme quantité négligeable. Or, le problème, c'est qu'au quotidien, la quantité négligeable est retorse, et devant les difficultés opérationnelles et humaines rencontrées, prétendre avoir raison sur la tendance générale est d'un secours bien fragile...

Le backsourcing n'est pas à ce jour une inversion de tendance, c'est la revanche de la quantité négligeable. Cette révélation fissure le discours simpliste et nous appelle à envisager les choses autrement».

Dans la série des discours à la mode, il y en a un qui prétend qu'il est crucial de savoir aligner l'informatique avec la stratégie de l'entreprise. Sur ce plan-là, les USA font figure de modèle et les Français de lanterne rouge. Or, bizarrement cette étude semble démontrer au moins sur le sujet de l'externalisation un alignement presque parfait entre le point de vue des DSI et leur DG, du moins de leur point de vue.

Externalisation ou réinternalisation : des projets socialement sensibles.

Sur ce dernier plan, un rapport du conseil économique et social de 2005 ⁽¹⁾ tirait déjà le signal d'alarme sur les risques de « distension du lien social » en notant que les entreprises essayaient d'un côté de fidéliser et motiver leurs collaborateurs et en même temps envoyaient à l'occasion des opérations d'externalisation, un message d'instabilité particulièrement contradictoire.

Le rapport s'interroge sur une possible inflexion du phénomène de l'externalisation par la démographie. En effet, les entreprises, compte tenu de l'hémorragie programmée en termes de départs à la retraite, devront prochainement entrer en compétition pour faire venir et conserver les meilleurs collaborateurs. Cela sera-t-il possible sans prendre des engagements en vue de rassurer les parcours professionnels ?

Externalisation/réinternalisation : l'antichambre des délocalisations ?

Avec la mode des délocalisations, d'aucuns se sont inquiétés de savoir si certains mouvements d'externalisation n'étaient pas l'antichambre d'une délocalisation. En effet, s'il est délicat pour une grande entreprise citoyenne notamment en Europe de licencier pour délocaliser, on peut imaginer que sous-traiter à un tiers peut permettre à celui-ci finalement deux ou trois ans après l'externalisation de déclencher sous sa seule responsabilité une délocalisation sans qu'on puisse reprocher ce mouvement à l'entreprise cliente. Pour l'instant, il n'y a pas de recul suffisant pour argumenter en la matière.

En revanche, force est de constater que dans les mouvements anglo-saxons de « backsourcing », on observe sur certaines parties des systèmes réinternalisés, des délocalisations presque immédiates, en Inde ou aux Philippines notamment. D'ailleurs, ce dernier pays entend bien surfer sur la mode du backsourcing pour offrir ses services. Il est vrai qu'un argument pourrait « faire mouche» : « vous qui êtes déçu de l'externalisation, des baisses des coûts qui ne sont pas au rendez-vous, pourquoi ne pas bénéficier de notre incroyable différentiel de salaire ? Là vous ne serez pas déçu ! ». En tous cas dans le monde anglo-saxon de la zone Asie-Pacifique (Australie, Nouvelle-Zélande...) peu éloignée des zones d'informatique offshore, l'argument semble remporter un franc succès.

Un point à surveiller dans l'avenir.

Or, selon Christophe DESHAYES « Ces contrats gigantesques se font et se défont en dehors de toutes les règles de bonne gouvernance mises en œuvre depuis quelques années pour des engagements d'une telle ampleur ». On comprend mieux pourquoi les contrats d'externalisation se signent particulièrement dans les périodes de difficultés financières des entreprises ⁽³⁾ et pourquoi les ruptures s'opèrent, elles, dans les périodes de fusions qu'accompagnent immanquablement de toutes aussi gigantesques enveloppes de provisions pour restructurations qui permettent de sortir d'un mauvais pas en versant discrètement des sommes considérables pour rupture anticipée de contrat, sans trop avoir à se justifier devant un parterre d'analystes financiers ou de petits porteurs.

Pour Christophe DESHAYES « les ruptures des gigantesques contrats d'externalisation informatique ne sont pas plus transparents que les signatures.»

Au-delà de la gouvernance de l'entreprise c'est la gouvernance des systèmes d'information qui est mis en question par les travaux du professeur Rudy Hirschheim (Université de Houston) dont le livre de 1995 déjà, « Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon » ⁽⁴⁾ et particulièrement l'étude du cas Texaco ⁽⁵⁾ (étude unique en son genre) démontrent à quel point il est impossible de comprendre le phénomène de l'externalisation informatique sans le regarder sous l'angle de la défiance de l'entreprise vis-à-vis de son informatique.

Pour lui il s'agit d'entreprises incapables de maîtriser leur informatique. Il s'agit de directions générales et des directions métiers ayant des représentations de la chose informatique ou de la DSI complètement erronées. Elles veulent se débarrasser d'un problème qui leur est consubstantiel. La conséquence ? L'externalisation ne règle rien, au contraire, et le retour en interne au moins partiel devient alors un phénomène naturel. Pour Hirschheim, finalement, la tendance à la réinternalisation est inscrite dans les gènes de l'externalisation.

Laissons le mot de la fin à Chris Verhoef : «Quelle que soit l'opportunité d'externalisation : n'externalisez jamais vos cerveaux ».

Repères bibliographiques :

(1) Conséquences sur l'emploi et le travail des stratégies d'externalisation d'activités – Conseil Economique et Social – Rapport 2005 présenté par M. François EDOUARD.

(2) Quantitative Aspects of Outsourcing Deals - Chris Verhoef – Université libre d'Amsterdam, département de mathématiques et science informatique.

(3) Infogérance, l'exception bancaire aux avant-postes - Christophe Deshayes - La Tribune 2004

(4) Beyond the Information Systems Outsourcing Banwagon – Rudy Hirschheim, Mary Lacity – Ed. Wiley 1995

(5) The Evolution of the Corporate IT Function and the Role of the CIO at Texaco – How do Perceptions of IT's Performance Get Formed ? R. Hirschheim, J. Porra, M. Parks – Université de Houston.

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